Conteúdos Biblioteconomia

Service Desk - InfraEstrutura
Afinal, qual o Significado de Service Desk?
O objetivo do Service Desk é prover aos usuários de TI um ponto único de contato (PUC) ou single point of contact (SPOC), vital para uma comunicação efetiva entre os usuários e as equipes de TI. A missão principal do Service Desk é o restabelecimento da operação normal dos serviços dos usuários o mais rápido possível, minimizando o impacto nos negócios causados por falhas de TI. Para um provimento de serviços de Service Desk com qualidade, este Service Desk poderá utilizar as melhores práticas ITIL ou outras metodologias de mercado. Ferramentas de Gestão de Serviços de TI bem estruturadas, também são vitalícias para o provimento de um bom serviço. Para que sejam alcançadas todas as expectativas do cliente, interno ou externo, deve-se estabelecer Acordos de Nível de Serviço (SLA). O SLA é que definirá em quanto tempo e de que forma o serviço será prestado.

http://srvdesk.com.br/index.php/quem-somos/nossa-empresa

7 fatores para escolher uma ferramenta de Service Desk
Dom, 13 de Setembro de 2009 11:17
Por onde um profissional de TI deve começar o processo de escolha de uma solução para Service Desk/ Help Desk/ Suporte e Serviços de TI ou Gerenciamento de Serviços de TI?

Para facilitar os gestores de Service Desk nessa tarefa, seguem abaixo 7 pontos importantes a serem analisados:

1. Pense nas melhores práticas:

O ITIL é de fato o padrão de mercado das melhores práticas para TI. Ele aborda um conjunto de processos, procedimentos e linguagem consistentes para guiar o suporte e os serviços de tudo que envolve e impacta a infra estrutura de TI (hardware, software, redes, documentação técnica, treinamento, etc.)

De acordo com o ITIL, o Service Desk é a parte da organização responsável pelas atividades chaves que estão associadas a oferecer serviço de suporte ao usuário. Essas atividades incluem:

Gerenciamento de Incidentes – responder e comunicar ao usuário soluções para as ocorrências de TI
Gerenciamento de Problemas – encontrar a causa raiz das ocorrências e documentar e comunicar as soluções de contorno.
Gerenciamento de Mudanças – o processo de avaliação, priorização e aprovação para solucionar os problemas
Gerenciamento de Configuração – Identificar e entender a relação entre todos os itens que formam a infra estrutura de TI.
Gerenciamento de Liberação – o processo de instalação de um novo hardware, software, treinamento, etc.
Comprar um software que não esteja de acordo com os processos do ITIL é como ir na contra-mão das melhores práticas de mercado, quando se busca excelência em serviço. Apesar de muitas empresas ainda não terem implementado o ITIL, a maioria dos CIOs e gerentes estão cientes de que precisam avançar nessa direção.

A boa notícia para as empresas é que já há softwares de Service Desk, como o Cherwell, que permitem a implementação do ITIL simplesmente pela utilização do sistema. Em outras palavras, sua empresa pode implantar o ITIL usando uma ferramenta que foi desenvolvida com esses processos em mente.

A adoção do software correto torna a adoção e adaptação do ITIL algo muito mais simples!



2. Busque um sistema realmente configurável, customizável e integrável:

É necessário esclarecer um ponto: o ITIL não é uma metodologia detalhada passo-a-passo, ou seja, ele não é algo rígido, ele permite configurar e implementar procedimentos detalhados da sua organização. Em outras palavras, o ITIL não vai te dizer qual tipo de Incidente é prioridade na sua empresa.

Assim, um sistema de Service Desk precisa ser altamente customizável. Você tem que ser capaz de extrair a informação necessária para o seu negócio. Não deve haver limites, e isso deve ser conseguido sem programação! Você deve ser capaz de adicionar campos “ilimitados” a um usuário, Problema, Requisição de Mudança ou um Incidente e etc.

Você deve ser capaz de criar relacionamentos entre usuários, Incidentes, Problemas e qualquer outro processo ou informação presente na ferramenta. Por exemplo, o técnico tem que ser capaz de ver todos os Incidentes associado a um Problema. Ou fechar uma Requisição de Mudança e automaticamente ter o Problema que o originou e todos os Incidentes relacionados ao Problema, fechados também.

Consiga através da ferramenta gerenciar as mudanças e garantir que as atividades e informações delas estejam relacionadas às outras aações do Service Desk. Organizações de qualquer tamanho possuem há décadas atividades relacionadas a Gerenciamento de Mudanças, mas apenas recentemente começaram a se preocupar em usar um sistema para automatizar, fiscalizar as tarefas e integrá-las com outros processos do Service Desk.

Imagine que sua empresa contrate um funcionário. Isso implica em pedir uma nova estação de trabalho, nova cópia de Microsoft Office e Adobe Reader, configuração de e-mail, atualização de LDAP, extensão telefônica, integração de informações com RH, etc. Um novo funcionário impacta vários departamentos e a infra-estrutura de TI, e o Service Desk é o principal responsável por controlar essas mudanças. Ter um sistema que torne esse processo mais rápido e eficiente resulta em melhoria certa de qualidade do serviço prestado pelo Service Desk.

3. Cuidado com os sistemas defasados:

Procure um sistema que te ajude realmente a solucionar problemas. O Google revolucionou quando colocou à disposição de todos, uma gigantesca base de conhecimento, que você pode acessar fazendo uma simples busca pelo browser. Um sistema de Service Desk eficiente tem que proporcionar algo simples como o Google.

Você tem que ser capaz não só de procurar soluções na internet a partir da ferramenta, mas também a partir da interface de criação de um Incidente, buscar soluções em Incidentes anteriores, Problemas conhecidos, Requisições de Mudanças, White papers, etc. Pare de armazenar dados que não podem ser utilizados quando necessários. Use essas informações para solucionar problemas!

4. Não se iluda com as soluções que se dizem Web:

Sabemos que a internet propiciou acesso a dados armazenados centralizadamente sem ter que se instalar um client na máquina de todos os usuários. No entanto, sabemos também a dificuldade que é utilizar um aplicativo que se apoia em um browser como IE ou Mozilla, quando temos uma internet lenta como a brasileira ou quando nossa banda é limitada. Qualquer atualização ou mudança dura uma eternidade.

Então por que não procurar uma solução que reúna o melhor de um aplicativo browser e de uma solução que utiliza client? Esse é o ideal do Cherwell Service Desk ITIL, que oferece um rich-client para as máquinas dos técnicos de Service Desk e para o administrador, para que eles possam abrir chamados, criar campos, processos, customizar dashboards de controle com muito mais rapidez, sem ter que ficar enviando telas pela internet.

Já para o usuário final, o Cherwell Service Desk ITIL oferece a comodidade de abrir chamados por qualquer tipo de browser, sem necessitar da instalação de clients nas máquinas de todos os usuários.



5. Há soluções muito boas por um preço que você pode pagar!

Acabou aquele tempo que sua empresa tinha que desembolsar uma fortuna por uma ferramentade qualidade. No caso do Service Desk, o Cherwell trouxe ao Brasil um sistema com todas as funcionalidades necessárias para se montar um processo ITIL de Service Desk, sem cobrar dos clientes centenas de milhares de reais.

Tome cuidado com os grandes players do mercado que retiram funcionalidades essenciais do ITIL, como o Gerenciamento de Mudanças, e tentam convencer seus clientes de que ele não é importante para que possa vender o aplicativo por um preço menor.

Com o Cherwell Service Desk você pode agora ter os benefícios abaixo por um preço que realmente pode pagar:

Todos os processos do ITIL
Fácil de instalar
Fácil e barato para customizar
Fácil de fazer manutenção
6. Procure uma solução que facilite o trabalho de seu corpo técnico:

O ITIL diz que todos os Incidentes devem ser registrados. Isso mesmo...todos! Até aqueles que normalmente levariam mais tempo para cadastrá-lo no sistema do que para solucioná-lo, como resetar uma senha.

Como tornar essa tarefa mais rápida e simples? Procure uma ferramenta como o Cherwell que permite a você acionar um programa de resetar uma senha, criar e popular campos do Incidente e enviar uma confirmação para o usuário com apenas um clique! Ou que faça isso automaticamente, sem a intervenção humana.

Claro que questões de segurança devem ser analisadas, mas o ponto é que sistemas como o Cherwell Service Desk ITIL pode ser configurado para automatizar quase todas as tarefas manuais de seu técnico.

Assim não há mais razões para que o Service Desk não receba o crédito por tudo que faz!. Isso significar justificar com dados e métricas concretas solicitações de mais recursos à diretoria.

Outro ponto é não ter controle sobre Incidentes ou requisições de serviço...Se uma tarefa como pedir um novo computador para um novo funcionário não foi cumprida, um e-mail de lembrança pode ser enviado ou a tarefa pode ser escalada para a gerência.

É comum o Service Desk ser inundado com chamados do qual já sabe a resposta. E aí também é comum os chamados não serem logados, pois a ocorrência já foi reportada ou porque dá muito trabalho abrir um novo Incidente. Por isso que o Cherwell permite que se crie um Incidente a partir de um Problema conhecido em segundos. Além disso é possível que o usuário receba um e-mail com os procedimentos da solução de contorno, caso exista uma.

O ponto desse item é que sistemas modernos como o Cherwell deveriam ser fáceis para usar e tornar muito mais fácil o seu trabalho de solcuionar os problemas de seus usuários e prestar um serviço de melhor qualidade.



7. Cuidado com os custos escondidos:

Quanto você está realmente pagando por sua solução de Service Desk? Quanto mais complexo for o sistema de precificação, mais custos escondidos haverá. Por exemplo: há a necessidade de um novo servidor? Você está adquirindo todo o ITIL, incluindo Gerenciamento de Incidentes, Problemas, Mudanças, Configuração e Release? Caso não...quanto custarão esses módulos no futuro? Quanto custa para configurar o sistema? Quanto custará as manutenções e atualizações anuais? Quantas pessoas serão necessárias para administrar a ferramenta? O sistema de self-service é cobrado à parte? Há um custo separado para integração com LDAP? E assim por diante...

Entender e comparar o TCO (Custo Total de Propriedade) na aquisição de um software é uma tarefa difícil, mas é um tempo realmente precioso. É sempre importante lembrar: não é porque você faz parte de uma grande empresa, que tem que desembolsar grandes quantias por uma solução.

http://www.mmbrasil.com.br/noticias-cherwell/92-7-fatores-para-escolher-uma-ferramenta-de-service-desk-.html

BSC: Balanced Scorecard
por Bernardes » 25 Fev 2009


INTRODUÇÃO
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as idéias preexistentes sobre gestão da estratégia.

O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de ser alcançados.

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. "Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia".

Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções.

Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito.
Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard.

Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas bem sucedidas na adoção do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança. Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo sistema de gestão. As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos.

Uma contribuição significativa do Balanced Scorecard é o alinhamento de indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.

Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostra-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar de valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.

Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).


BIBLIOGRAFIA
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AKKERMANS, H.; OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics.
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YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA _ and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.


André Luiz Bernardes
http://al-bernardes.sites.uol.com.br/BSC.htm

http://info.abril.com.br/forum/viewtopic.php?f=213&t=1655

Conteúdos Biblioteconomia

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.



http://br.hsmglobal.com/notas/41748-gestao-processos-5-passos-o-sucesso


Programa Novos Tecnologistas


Apresentação

O Programa Novos Tecnologistas tem por objetivo captar e desenvolver estudantes e profissionais nas áreas de atuação do Instituto Nacional de Tecnologia (INT). Suas ações estão centradas na capacitação em atividades técnicas e de pesquisa tecnológica, voltadas para geração de tecnologistas com perfil competitivo para a disputa de oportunidades no mercado de trabalho. A transferência desse capital intelectual se dá, em geral, para empresas do setor produtivo, preferencialmente nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, produção e gestão da qualidade.

Dentre outras atividades desenvolvidas, destacam-se o suporte às ações do Programa de Capacitação Institucional do Ministério da Ciência e Tecnologia e dos projetos de outras fontes de fomento, além da busca de contratos de parceria com empresas.

http://www.int.gov.br/novostecnologistas/index.html


A Empresa
É uma associação de pessoas caracterizada por ter a função de produzir bens, prestar serviços à sociedade e atender necessidades de seus próprios participantes; possuir uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços e ser perpétuo no tempo. Bernardes, 1993, p. 17 A Empresa A acirrada concorrência dos mercados privilegia as empresas dinâmicas e põe em risco a continuidade daquelas menos ágeis. Os clientes de hoje são diferentes dos de ontem, há uma exigência maior para que os fornecedores de bens e serviços em geral disponibilizem facilitadores aos novos clientes da era da informática e atendam rapidamente os seus anseios. A Empresa Crescimento das Organizações (tamanho e complexidade) Elaboração de novas estratégias; Reorganização das atividades; Revisão das responsabilidades/autoridade; Implantação de Tecnologia da Informação. Organização, Sistemas e Métodos ORGANIZAR Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano. (João Chinelato Filho) Organização, Sistemas e Métodos SISTEMA Método, combinação de meios, de processos destinados a produzir certo resultado. Corpo de normas ou regras, entrelaçadas numa ligação lógica e, pelo menos, formando um todo harmônico. Dicionário Michaelis Disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam como estrutura organizada. Prof. Durval Organização, Sistemas e Métodos SISTEMA (Informática) Conjunto de rotinas do sistema que interfaceiam entre as instruções do programa de alto nível e os periféricos do sistema para controlar a entrada e saída para vários dispositivos padrões, o que normalmente inclui controlar vídeo, teclado e unidades de disco. Dicionário Michaelis Organização, Sistemas e Métodos MÉTODO Economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, conseqüentemente, aumento da produtividade e redução nos custos e despesas. Organização, Sistemas e Métodos Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos. Organização, Sistemas e Métodos Estudo da organização por meio de análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica ou globalizada. Organização, Sistemas e Métodos Visa tornar os processos: EFICAZES: produzir resultados visados; EFICIENTES: consumir poucos recursos; PRODUTIVOS: resultados vantajosos em relação aos gastos. Organização, Sistemas e Métodos O Profissional de OSM Conhecimentos Microinformática; Elaboração de Fluxogramas; Comunicação Verbal e Escrita; Metodologias de Planejamento; Metodologias de Elaboração de Normas e Procedimentos; Tecnologia da Informação; O Profissional de OSM Conhecimentos Sistemas Informatizados; Conhecer a Estrutura e o Funcionamento da Instituição; Legislação Específica; Visão Sistêmica. O Profissional de OSM Habilidades de: Análise; Argumentação; Persuação (aconselhar, convencer); Negociação; Levantar Dados; Consolidação de Dados; O Profissional de OSM Habilidades de: Elaborar Relatório; Elaborar Parecer; Elaborar Proposta; Gerenciar Prazos; Coordenar Equipe. O Profissional de OSM Competências Comportamentais Organização; Flexibilidade; Criatividade; Liderança; Iniciativa; O Profissional de OSM Competências Comportamentais Trabalho em Equipe; Integridade; Automotivação; Relacionamento Interpessoal; Equilíbrio Emocional. O Profissional de OSM Principais Atribuições Efetuar levantamentos, por meio de entrevistas, relatórios, questionários, pareceres e observações, visando a obtenção de informações fidedignas, que confirmem no desenvolvimento dos projetos. Compilar e analisar dados, extraindo informações relevantes no andamento do projeto. Confeccionar organogramas, fluxogramas, relatórios, pareceres, correspondências. O Profissional de OSM Competências Comportamentais Elaborar e propor melhorias nos processos/atividades da Instituição, visando a racionalização de recursos e a agilização da estrutura, buscando a satisfação dos clientes internos e externos, informatizando, quando cabível. Desenvolver normas, procedimentos e implantar controles internos nos processos reestruturados, bem como capacitar, na nova sistemática de trabalho, os recursos humanos envolvidos nos processos/atividades redesenhados. O Profissional de OSM Quem pode ser? Administrador de Empresa; Economista; Contador; Analista de Sistemas; Ou áreas correlatas. O Profissional de OSM Conhecido como: Analista de Organização & Métodos; Analista de Organização, Sistemas e Métodos; Analista de Processos; Analista de Desenvolvimento Organizacional. A Área de OSM, O&M ou DO (órgão de linha) A Área de OSM, O&M ou DO (assessoria) Área de Atuação Área de Atuação

Integração entre Profissionais Integração entre Profissionais Integração entre Profissionais
Publicado em: setembro 12, 2007

http://pt.shvoong.com/exact-sciences/1669309-organiza%C3%A7%C3%A3o-sistema-metodos

Melancia

Indicada contra reumatismo e obstruções renais

De origem indiana e aclimatada ao Brasil em todos os estados, apreciada por todas as camadas sociais e idades.Cientinficamente chamada de "cucúrbita citrullus".
Refrescante, apropriada para o consumo quando madura,uso quando verde pode ocasionar cólicas e desinterias; preferível o consumo sem muitas misturas e/ou excessos.Possui as seguintes propriedades medicinais:
a- levemente laxante
b- diurética
c- contra reumatismo
d- contra obstrução renal
e- Limpa o estômago e intestino
f- contra febre - suco ou pedaços no abdômen
g- redutora da hipertensão arterial
h- descarrega o ácido úrico e limpa os filtros renais

A casca e a polpa (triturados) podem ser usadas em cataplasmas; pode também ser o usado o suco pincelando-o pelo corpo, são excelentes para erisipela;a semente triturada acalma dores de ferimentos.


Tabela de composição química em cada 100 gramas:

Calorias 31
Água 92g
Hidratos de carbono 6,90g
Proteínas 0,50g
Gorduras 0,20g
Sais 0,30g
Vitamina A 408 U.I
Vitamina B1(Tiamina) 25,00mcg
Vitamina B2(Riboflavina) 25,00mcg
Vitamina B5(Niacina) 0,20mg
Vitamina C 9,00mg
Contém: Fósforo,Cálcio e Ferro

III Congresso Internacional Software Livre e Governo Eletrônico

Essa é a reflexão que faz Dave Nielsen, uma das atrações internacionais do Consegi 2010. Para ele, o termo não se refere a uma nova tecnologia, mas a um modelo de serviço que dá poder ao usuário. Já em Brasília, o idealizador do Cloud Camp concedeu uma entrevista ao Serpro. Confira.
Dave Nielsen é um profissional da indústria de Web Services com mais de seis anos de experiência na orientação de programas de alto nível para empresas como PayPal e Strikeiron. Ele também é membro da Cloud Computing Society. Nessa entrevista, Nielsen aborda questões relacionadas à computação em nuvem, seu conceito, aplicação e segurança.

O especialista participa do III Congresso Internacional Software Livre e Governo Eletrônico (Consegi 2010), no dia 19 de agosto, com a palestra "State of the open cloud" (O estado da arte da nuvem aberta). Acesse o endereço www.consegi.gov.br, conheça a programação completa do evento e faça sua inscrição.


O que é computação em nuvem?
“Computação em nuvem” não é um conceito definitivo. Eu passei uma parcela significativa da minha experiência em eventos, em vários países do mundo, debatendo sobre o que seria esse fenômeno. De início lidávamos com uma definição que reunia apenas dois elementos principais: o código de seu software deve estar armazenado em hardware que não o seu e, o que é importante, outra pessoa gerencia o serviço para você. O NIST (instituto norte-americano de padrões e tecnologia) possui uma definição, mas com o viés governamental, além de outras limitações. Já empresas privadas têm usado o termo “nuvem” baseadas somente em questões de marketing, o que eu, pessoalmente, considero uma afronta aos consumidores.

A ideia de computação em nuvem passou por algum tipo de evolução?
Sem dúvida. Hoje, quando falamos sobre o tema, nos referimos não apenas a tecnologias específicas mas, também, a uma maneira diferente de se utilizar a própria tecnologia. Temos um novo tipo de usuário que obtém, ele mesmo, o serviço via internet. Outros elementos importantes são a medição e a automação dos serviços. Devemos poder auferir o uso, além de oferecer a possibilidade do serviço poder se ajustar automaticamente levando em conta, digamos, um aumento de demanda no natal. Chegamos, então, à definição de hoje, que leva em conta quatro elementos: armazenagem e gerenciamento alheio, auto-atendimento, medição do uso do serviço e processos de adaptação automáticos.

O mercado também adota esse mesmo conceito?
Eu já me encontrei com executivos da IBM, HP ou Unisys que gostam de dizer que computação em nuvem não é novidade. Eles afirmam, por exemplo, que já dispõem de tecnologias de virtualização há anos. Aí eu pergunto: é mesmo? Em qual endereço da internet eu posso acessar o serviço? Obviamente, o URL não existe. Esses executivos se esquecem que computação em nuvem, hoje, não se trata realmente de uma nova tecnologia mas, sim, um modelo que dá poder ao usuário.

Como funciona a questão do software livre versus proprietário em relação à computação em nuvem?
Na verdade eu gosto da disputa entre código aberto e código fechado, eu acho a concorrência saudável. Me lembra o debate entre escolas públicas e privadas nos Estados Unidos. Se, por um lado, as empresas proprietárias dão um incentivo imediato, financeiro, aos desenvolvedores, por outro, o software livre permite ambientes muito ricos de colaboração. Na computação em nuvem nós temos uma situação um pouco diferente porque o que se vende, nesse caso, é um serviço de hospedagem. E, infelizmente, as empresas podem se valer dos programas livres sem dar absolutamente nada em troca. A Amazon, por exemplo, faz uso intensivo de software livre.

Não seria possível um modelo que reunisse o melhor das duas opções, digamos, o criador de software livre recebendo melhores recompensas financeiras?
Essa é uma questão que eu acho que deveria ser mais destacada pela imprensa. Contribuir para comunidades desenvolvedoras de software livre pode gerar ganhos e soluções inesperadas para as próprias empresas. A IBM, por exemplo, tem contribuído generosamente para fundação Eclipse mesmo em projetos não-ligados, explicitamente, aos interesses da empresa. O empresário pode se dar conta de que, talvez, sua futura solução dependa de um desenvolvedor desconhecido, que está esperando, apenas, pelas ferramentas elaboradas pelo desenvolvedor financiado por sua empresa.

Quando se fala em computação em nuvem, as pessoas se questionam a respeito da segurança. Essa preocupação é relevante?
Informações corporativas são como um bebê: uma coisa preciosa que precisa de cuidados permanentes para se desenvolver. A verdade é que, em relação à segurança, o ambiente em nuvem não é assim tão diferente do tradicional. Na verdade, eu acho que é até mais seguro. É claro que, não estando contidos pelo firewall da própria empresa, o nível de exposição dos dados é, potencialmente, maior. Mas as questões de segurança são tratadas de maneira absolutamente escrupulosas pelos hospedeiros em nuvem que, inclusive, adaptam seus serviços às exigências de legislação dos países hóspedes.

Qual o país que lidera, hoje em dia, o mercado de serviços em nuvem?
A empresa que é líder inconteste, até o momento é a Amazon. Mas isso não quer dizer, de forma alguma, que a competição esteja definida. Na verdade, eu acho que o modelo ideal seria diversos fornecedores em nuvem dentro de cada país. Quem sabe, com a a grande infraestrutura de web que já existe aqui, a empresa líder surja, em um futuro próximo, do Brasil.

Brasília - 16/8/2010

http://serpronet.serpro/serpauta/news_item.2010-08-16.5076046149

Ergun - Dik Dik

Barra de Cereal

Barra de Cereal

Ricas em fibras e com baixas calorias, as Barrinhas de Cereais são muito nutritivas e ótimas para serem consumidas entres as refeições principais. Além das muitas vantagens nutricionais as aumentam o fluxo intestinal e fazem com que o seu intestino funcione regularmente. Muito consumida hoje , elas são alimentos ricos em carboidrato e fornece energia para as suas necessidades físicas e mentais diárias


Barra de Cereal
Ingredientes:
400 g de bolacha tipo maizena (amido de milho) trituradas no liqüidificador
2 colheres (sopa) de açúcar mascavo
100 g de leite em pó desnatado
1/2 xícara de uvas passas
2 xícaras de flocos de arroz
1 xícara de damasco seco picado
1/2 xícara de maçã seca picada
2 xícaras de aveia
2 vidros de glucose de milho

Preparo:

Misture todos os ingredientes e utilize o mel para dar liga.
Coloque a massa numa forma, prense bem passando um rolo de macarrão, deixando uniforme e lisa.
Deixe descansar de um dia para o outro ou, no mínimo, por 6 horas.
Corte em barras, quadradinhos ou de acordo com sua criatividade.
Embrulhe em papel (filme, celofane, alumínio).
Rendimento: 48 barrinhas
Peso industrializado: em torno de 25 g
Durabilidade: 20 dias
Calorias Por Barra: 90 cal (Industrializadas têm entre 100 a 130 cal)


Barrinha de Cereais Integral
Ingredientes :
1 xícara de gergelim integral branco
1 xícara de fibra de trigo fina (farelo)
1 xícara de flocos de centeio integral (pré cozido)
Uva passa preta sem semente
1 xícara de castanha de caju torrada, salgada e picada
2 xícara de aveia integral em flocos finos
2 xícara de açúcar mascavo tradicional
1 xícara (chá) de água
1 xícara (chá) de mel

Preparo:

Ferva a água, açúcar e o mel até obter ponto de fio.
Coloque por cima dos ingredientes secos, misture, coloque em uma forma, abra e coloque em um plástico, molde, retire o plástico e corte as barrinhas.
Embale em papel celofane.
Rende 30 barras tamanho padrão


Barrinha de Cereais com Goiabada
Ingredientes:
1 pitada de sal moído iodado marinho
1 xícara de farinha de trigo integral fina
1 xícara de gergelim integral branco
1 xícara de castanha do pará
2 xícara de açúcar demerara
3 xícara de aveia integral em flocos finos
1 colher (sopa) de fermento em pó
1 e 1/2 xícara de farinha branca
1 xícara de manteiga
250 g de goiabada cremosa

Preparo:

Misture a aveia, o açúcar, a manteiga, as farinhas, as castanhas, o gergelim, o fermento e o sal.
Reserve.
Unte a assadeira com manteiga e farinha integral, coloque metade da mistura, pressionando sobre a assadeira.
Espalhe a goiabada cremosa e cubra com a segunda porção da mistura, pressionando com delicadeza.
Leve ao forno aquecido por 35 minutos, espere esfriar e corte as barrinhas.
Rende 40 unidades

Barrinha de Cereais Econômica
Ingredientes:
1 xícara de açúcar mascavo
1 colher (sopa) de glucose de milho (karo)
1 xícara (café) de água
1 xícara de fibra de trigo
1 xícara de flocos de arroz
1 colher (sopa) de sementes de gergelim
3 colheres (sopa) de aveia grossa

Preparo:

Coloque em uma panela pequena, o açúcar, a glucose e água.
Leve ao fogo até o ponto de bala.
À parte, em uma vasilha, misture a fibra de trigo, a aveia, o gergelim e os flocos de arroz.
Coloque a calda em cima misturando tudo até formar uma bola.
Coloque em um papel alumínio untado e vá apertando com as mãos até ficar uma barra grande com uma espessura de aproximadamente 1 cm.
Corte as barrinhas e embale em papel filme.

Barrinha de Cereais
Ingredientes:
Massa básica:
1 xícara de cereal de flocos de milho sem açúcar
4 colheres (sopa) de farinha de trigo integral ou de aveia
1 colher (sopa) de adoçante próprio para ir ao fogo
2 colheres (sopa) de margarina light
4 colheres (sopa) de água (ou duas de água e duas de suco de frutas como laranja ou maracujá)
1 colher (chá) de canela em pó
30 g de nozes trituradas (podem ser substituídas por: avelã, amêndoas, pistache, castanha do pará ou caju)
60 g de frutas secas picadas (à sua escolha)

Preparo:

Junte o cereal, a farinha, metade do adoçante, a margarina, as nozes e as frutas secas. Misture, colocando água (2 colheres), aos poucos, até ficar homogênea. Reserve.
Em uma panela esquente as 2 colheres de água (ou de suco), o resto do adoçante e a canela até ferver. Deixe esfriar.
Despeje a massa numa assadeira e aperte bem.
Regue com a calda.
Cubra com papel alumínio e asse por 15 minutos.
Tire o papel e deixe por mais 10 minutos.
Depois de fria, corte em barrinhas e embrulhe em papel celofane.
Guarde na geladeira.
As barrinhas suportam bem 24h fora da geladeira.
Dicas:

O cereal de milho pode ser aquele tipo flakes triturado ou em forma de flocos.
O adoçante é opcional.
Não moa as nozes (ou afins). É melhor que fique em pedaços pequenos, mas não em pó. Uma opção é bater rapidamente no liqüidificador ou processador.
Pode usar frutas frescas como recheio das barrinhas, mas saiba que elas se deterioram rapidamente e só devem ser feitas se for para serem consumidas em pouco tempo.
Também pode-se banhar com uma camada fina de chocolate derretido após prontas e frias. Lembre-se, porém, que mesmo se o chocolate for diet, aumenta as calorias. É uma opção para os chocólatras disfarçarem a vontade de comer chocolate.
Essa receita toda tem uma média de 700 calorias.
Para saber quanto cada barrinha tem, é só dividir 700 pela a quantidade de barrinhas obtidas (que vai variar de acordo com o tamanho cortado).
Acrescentar frutas frescas não vai alterar muito este total, pois vai aumentar também a quantidade de barrinhas obtidas, mas ao banhar com uma camada fina de chocolate aumenta em média 20 calorias.

Barrinha de cereal Light
Ingredientes:
4 colheres (sopa) de açúcar
1/2 xícara de mel
1 xícara de flocos crocantes
1/2 xícara de aveia em flocos
1/2 xícara de uva passa sem sementes
1 colher (sopa) de margarina light

Preparo:

Leve ao fogo uma panela com o açúcar, mel, flocos crocantes, aveia em flocos e uva passa.
Cozinhe, sem parar de mexer, por 10 minutos, ou até obter uma massa homogênea. Retire do fogo, despeje a massa sobre uma superfície lisa, untada com 1 colher (sopa) de margarina light, formando um retângulo grande 1 cm de espessura.
Com uma faca, corte a massa ainda quente em 12 barras de 4 cm X 7 cm.
Guarde em um recipiente hermético.
Rende 12 unidades de 30 g
Calorias: 95 cal por unidade
Barra de Cereal Salgada

Ingredientes
1 colher (sopa) de tomate desidratado picado
2 colheres (sopa) de cottage
1 clara
3 colheres (sopa) de crispis de arroz
3 colheres (sopa) de flocos de milho
½ xícara de soja torrada
½ xícara de tomate desidratado picado
2 colheres (sopa) de farinha serraceno
2 colheres (sopa) de alho desidratado
1 colher (sopa) de orégano
2 colheres (sopa) de kombucha (encontado em lojas de produtos orientais)
1 colher (sopa) de kombu (alga) desidratado picado
Sal

Preparo:

Bata no processador a colher de sopa de tomate e o cottage até formar uma pasta. Junte a clara e reserve.
Em uma travessa, junte o crispis de arroz, os flocos de milho, a soja, o tomate desidratado picadinho, o alho, o orégano, o kombucha, o kombu picado e o sal.
Misture tudo e junte a pasta de cottage.
Coloque em forminhas e leve ao forno por cerca de 20 minutos.


http://tvtem.globo.com/culinaria/receita.asp?EditoriaID=6&codigo=2570

Bala de Prata

Fernando E Sorocaba
"Fernando E Sorocaba Bala De Prata"



Criminosa
Não posso olhar dentro do seu olhar,
Bala de Prata acerta pra matar.
Virei seu refém e não quero escapar.
Bandida
Você atirou em minha direção,
E acertou bem no meu coração.
Minha vida ficou na palma de suas mãos.

Hoje cedo acordei mais sei lá uma coisa diferente em
mim
O meu corpo arranhado, suado, uma história sem começo
e fim
Ela entrou no meio da noite, tem a chave do meu
coração
derepente soltou seus cabelos me entreguei sem ter
reação.

Estou vivendo na cela da paixão eu fui condenado pelo amor
Ela é perigo é abrigo uma mistura de querer e dor
Ela é um pouco do fogo e do gelo, ela é sol é chuva de
verão
O seu charme me fez prisioneiro invadiu de vez meu
coração.