Conteúdos Biblioteconomia

Service Desk - InfraEstrutura
Afinal, qual o Significado de Service Desk?
O objetivo do Service Desk é prover aos usuários de TI um ponto único de contato (PUC) ou single point of contact (SPOC), vital para uma comunicação efetiva entre os usuários e as equipes de TI. A missão principal do Service Desk é o restabelecimento da operação normal dos serviços dos usuários o mais rápido possível, minimizando o impacto nos negócios causados por falhas de TI. Para um provimento de serviços de Service Desk com qualidade, este Service Desk poderá utilizar as melhores práticas ITIL ou outras metodologias de mercado. Ferramentas de Gestão de Serviços de TI bem estruturadas, também são vitalícias para o provimento de um bom serviço. Para que sejam alcançadas todas as expectativas do cliente, interno ou externo, deve-se estabelecer Acordos de Nível de Serviço (SLA). O SLA é que definirá em quanto tempo e de que forma o serviço será prestado.

http://srvdesk.com.br/index.php/quem-somos/nossa-empresa

7 fatores para escolher uma ferramenta de Service Desk
Dom, 13 de Setembro de 2009 11:17
Por onde um profissional de TI deve começar o processo de escolha de uma solução para Service Desk/ Help Desk/ Suporte e Serviços de TI ou Gerenciamento de Serviços de TI?

Para facilitar os gestores de Service Desk nessa tarefa, seguem abaixo 7 pontos importantes a serem analisados:

1. Pense nas melhores práticas:

O ITIL é de fato o padrão de mercado das melhores práticas para TI. Ele aborda um conjunto de processos, procedimentos e linguagem consistentes para guiar o suporte e os serviços de tudo que envolve e impacta a infra estrutura de TI (hardware, software, redes, documentação técnica, treinamento, etc.)

De acordo com o ITIL, o Service Desk é a parte da organização responsável pelas atividades chaves que estão associadas a oferecer serviço de suporte ao usuário. Essas atividades incluem:

Gerenciamento de Incidentes – responder e comunicar ao usuário soluções para as ocorrências de TI
Gerenciamento de Problemas – encontrar a causa raiz das ocorrências e documentar e comunicar as soluções de contorno.
Gerenciamento de Mudanças – o processo de avaliação, priorização e aprovação para solucionar os problemas
Gerenciamento de Configuração – Identificar e entender a relação entre todos os itens que formam a infra estrutura de TI.
Gerenciamento de Liberação – o processo de instalação de um novo hardware, software, treinamento, etc.
Comprar um software que não esteja de acordo com os processos do ITIL é como ir na contra-mão das melhores práticas de mercado, quando se busca excelência em serviço. Apesar de muitas empresas ainda não terem implementado o ITIL, a maioria dos CIOs e gerentes estão cientes de que precisam avançar nessa direção.

A boa notícia para as empresas é que já há softwares de Service Desk, como o Cherwell, que permitem a implementação do ITIL simplesmente pela utilização do sistema. Em outras palavras, sua empresa pode implantar o ITIL usando uma ferramenta que foi desenvolvida com esses processos em mente.

A adoção do software correto torna a adoção e adaptação do ITIL algo muito mais simples!



2. Busque um sistema realmente configurável, customizável e integrável:

É necessário esclarecer um ponto: o ITIL não é uma metodologia detalhada passo-a-passo, ou seja, ele não é algo rígido, ele permite configurar e implementar procedimentos detalhados da sua organização. Em outras palavras, o ITIL não vai te dizer qual tipo de Incidente é prioridade na sua empresa.

Assim, um sistema de Service Desk precisa ser altamente customizável. Você tem que ser capaz de extrair a informação necessária para o seu negócio. Não deve haver limites, e isso deve ser conseguido sem programação! Você deve ser capaz de adicionar campos “ilimitados” a um usuário, Problema, Requisição de Mudança ou um Incidente e etc.

Você deve ser capaz de criar relacionamentos entre usuários, Incidentes, Problemas e qualquer outro processo ou informação presente na ferramenta. Por exemplo, o técnico tem que ser capaz de ver todos os Incidentes associado a um Problema. Ou fechar uma Requisição de Mudança e automaticamente ter o Problema que o originou e todos os Incidentes relacionados ao Problema, fechados também.

Consiga através da ferramenta gerenciar as mudanças e garantir que as atividades e informações delas estejam relacionadas às outras aações do Service Desk. Organizações de qualquer tamanho possuem há décadas atividades relacionadas a Gerenciamento de Mudanças, mas apenas recentemente começaram a se preocupar em usar um sistema para automatizar, fiscalizar as tarefas e integrá-las com outros processos do Service Desk.

Imagine que sua empresa contrate um funcionário. Isso implica em pedir uma nova estação de trabalho, nova cópia de Microsoft Office e Adobe Reader, configuração de e-mail, atualização de LDAP, extensão telefônica, integração de informações com RH, etc. Um novo funcionário impacta vários departamentos e a infra-estrutura de TI, e o Service Desk é o principal responsável por controlar essas mudanças. Ter um sistema que torne esse processo mais rápido e eficiente resulta em melhoria certa de qualidade do serviço prestado pelo Service Desk.

3. Cuidado com os sistemas defasados:

Procure um sistema que te ajude realmente a solucionar problemas. O Google revolucionou quando colocou à disposição de todos, uma gigantesca base de conhecimento, que você pode acessar fazendo uma simples busca pelo browser. Um sistema de Service Desk eficiente tem que proporcionar algo simples como o Google.

Você tem que ser capaz não só de procurar soluções na internet a partir da ferramenta, mas também a partir da interface de criação de um Incidente, buscar soluções em Incidentes anteriores, Problemas conhecidos, Requisições de Mudanças, White papers, etc. Pare de armazenar dados que não podem ser utilizados quando necessários. Use essas informações para solucionar problemas!

4. Não se iluda com as soluções que se dizem Web:

Sabemos que a internet propiciou acesso a dados armazenados centralizadamente sem ter que se instalar um client na máquina de todos os usuários. No entanto, sabemos também a dificuldade que é utilizar um aplicativo que se apoia em um browser como IE ou Mozilla, quando temos uma internet lenta como a brasileira ou quando nossa banda é limitada. Qualquer atualização ou mudança dura uma eternidade.

Então por que não procurar uma solução que reúna o melhor de um aplicativo browser e de uma solução que utiliza client? Esse é o ideal do Cherwell Service Desk ITIL, que oferece um rich-client para as máquinas dos técnicos de Service Desk e para o administrador, para que eles possam abrir chamados, criar campos, processos, customizar dashboards de controle com muito mais rapidez, sem ter que ficar enviando telas pela internet.

Já para o usuário final, o Cherwell Service Desk ITIL oferece a comodidade de abrir chamados por qualquer tipo de browser, sem necessitar da instalação de clients nas máquinas de todos os usuários.



5. Há soluções muito boas por um preço que você pode pagar!

Acabou aquele tempo que sua empresa tinha que desembolsar uma fortuna por uma ferramentade qualidade. No caso do Service Desk, o Cherwell trouxe ao Brasil um sistema com todas as funcionalidades necessárias para se montar um processo ITIL de Service Desk, sem cobrar dos clientes centenas de milhares de reais.

Tome cuidado com os grandes players do mercado que retiram funcionalidades essenciais do ITIL, como o Gerenciamento de Mudanças, e tentam convencer seus clientes de que ele não é importante para que possa vender o aplicativo por um preço menor.

Com o Cherwell Service Desk você pode agora ter os benefícios abaixo por um preço que realmente pode pagar:

Todos os processos do ITIL
Fácil de instalar
Fácil e barato para customizar
Fácil de fazer manutenção
6. Procure uma solução que facilite o trabalho de seu corpo técnico:

O ITIL diz que todos os Incidentes devem ser registrados. Isso mesmo...todos! Até aqueles que normalmente levariam mais tempo para cadastrá-lo no sistema do que para solucioná-lo, como resetar uma senha.

Como tornar essa tarefa mais rápida e simples? Procure uma ferramenta como o Cherwell que permite a você acionar um programa de resetar uma senha, criar e popular campos do Incidente e enviar uma confirmação para o usuário com apenas um clique! Ou que faça isso automaticamente, sem a intervenção humana.

Claro que questões de segurança devem ser analisadas, mas o ponto é que sistemas como o Cherwell Service Desk ITIL pode ser configurado para automatizar quase todas as tarefas manuais de seu técnico.

Assim não há mais razões para que o Service Desk não receba o crédito por tudo que faz!. Isso significar justificar com dados e métricas concretas solicitações de mais recursos à diretoria.

Outro ponto é não ter controle sobre Incidentes ou requisições de serviço...Se uma tarefa como pedir um novo computador para um novo funcionário não foi cumprida, um e-mail de lembrança pode ser enviado ou a tarefa pode ser escalada para a gerência.

É comum o Service Desk ser inundado com chamados do qual já sabe a resposta. E aí também é comum os chamados não serem logados, pois a ocorrência já foi reportada ou porque dá muito trabalho abrir um novo Incidente. Por isso que o Cherwell permite que se crie um Incidente a partir de um Problema conhecido em segundos. Além disso é possível que o usuário receba um e-mail com os procedimentos da solução de contorno, caso exista uma.

O ponto desse item é que sistemas modernos como o Cherwell deveriam ser fáceis para usar e tornar muito mais fácil o seu trabalho de solcuionar os problemas de seus usuários e prestar um serviço de melhor qualidade.



7. Cuidado com os custos escondidos:

Quanto você está realmente pagando por sua solução de Service Desk? Quanto mais complexo for o sistema de precificação, mais custos escondidos haverá. Por exemplo: há a necessidade de um novo servidor? Você está adquirindo todo o ITIL, incluindo Gerenciamento de Incidentes, Problemas, Mudanças, Configuração e Release? Caso não...quanto custarão esses módulos no futuro? Quanto custa para configurar o sistema? Quanto custará as manutenções e atualizações anuais? Quantas pessoas serão necessárias para administrar a ferramenta? O sistema de self-service é cobrado à parte? Há um custo separado para integração com LDAP? E assim por diante...

Entender e comparar o TCO (Custo Total de Propriedade) na aquisição de um software é uma tarefa difícil, mas é um tempo realmente precioso. É sempre importante lembrar: não é porque você faz parte de uma grande empresa, que tem que desembolsar grandes quantias por uma solução.

http://www.mmbrasil.com.br/noticias-cherwell/92-7-fatores-para-escolher-uma-ferramenta-de-service-desk-.html

BSC: Balanced Scorecard
por Bernardes » 25 Fev 2009


INTRODUÇÃO
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as idéias preexistentes sobre gestão da estratégia.

O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de ser alcançados.

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. "Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia".

Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções.

Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito.
Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard.

Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas bem sucedidas na adoção do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança. Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo sistema de gestão. As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos.

Uma contribuição significativa do Balanced Scorecard é o alinhamento de indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.

Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostra-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar de valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.

Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).


BIBLIOGRAFIA
[/color]

AKKERMANS, H.; OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics.
ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P.; HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002.
BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Delineamentos experimentais e quaseexperimentais de pesquisa. São Paulo: EPU, 1979.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado:painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
DICKINSON, J. R. The feasibility of the balanced scorecard for business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 90-98. Absel/ 2003.
DICKINSON, J. R. The Influence of Scorecard Evaluation on Decisions and Outcomes. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 352-358. Absel/2004.
ESPSTEIN, M. J.; WISNER, P. S. Increasing Corporate Accountability: the External Disclosure of Balanced Scorecard Measures. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 4, p. 10-13, julho-agosto 2001.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
JÚLIO, C. A.; NETO, J. S. (org). Estratégia e Planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
KALLÁS, D; SAUAIA, A. C. A. Implementation and impacts of the balanced scorecard: an experiment with business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 242-248. Absel/2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996.
KEYS, J. B.; EDGE, A. G.; WELLS, R. A. The Multinational Management Game – A Game of Global Strategy. 3. ed. Dallas: Business Publications Inc, 1992.
LAKATOS, E. M., MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NORTON, D. P. Building Strategy maps: testing the Hypothesis. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 1, p. 1-4, janeiro-fevereiro 2001.
PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996.
PRAY, T. F.; PEROTTI, V.; VAUGHAN, M. J. Using the balanced scorecard to improve strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003.
ROSENBURG, C. Pense Antes De Sacar O Canivete: Para Que Servem As Ferramentas De Gestão. Revista Exame, Outubro de 2001.
SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001.
SAUAIA, A. C. A.; KALLÁS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003.
SHINOHARA, D. Y. Análise do EVA® como instrumento de gestão. VI SEMEAD. São Paulo, 25 e 26 de março de 2003.
SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores faculdades de administração americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA_: Distinguishing the Means From the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, Abril 1999.
STEVENSON, W. J. Estatística Aplicada à Administração. ed. 2001. São Paulo: Habra, 2001.
YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA _ and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.


André Luiz Bernardes
http://al-bernardes.sites.uol.com.br/BSC.htm

http://info.abril.com.br/forum/viewtopic.php?f=213&t=1655